リーダーとして、社員が苦労しているときや、進路がはっきりしないときの最初の本能は、経験から得たアドバイスを提供することで問題を解決しようとすることです。しかし、現在のCOVID-19パンデミックのように、真の不確実性と危機の場合、私たちの経験はしばしば不十分です。このとき、私たちは別のツールセットを利用する必要があります。これまで持っていたものもありますが、私たちが所有していることを知らなかった可能性があります。答えを求めて私たちを探している人々を導きながら、私たちがその場で開発しなければならなかった他のもの。



私たちが持っていない答え。



人事分野のシニアリーダーとしてのキャリアを振り返ると、確かに大きな挑戦の時がありました。ある日、私はリーダーシップを発揮する私たち全員がどこかでそうするように、自分のスキーを感じました。時には、状況自体が前例のないものであったか、多大な費用がかかった。例：仕事を節約するために2008年の不況時に人々が依存していた利益を劇的に減らす決定を下す。または、テクノロジーが私たちの働き方の性質を変えたために、何人かの人々が何年も行っていた仕事がなくなったことを人々でいっぱいの部屋に知らせること。

これらの以前の経験が、不確実性を乗り越えてチームを迅速にナビゲートするために必要なパターンと自信を築き上げたと思います。しかし、世界的大流行によってもたらされた変化する状況に対して、私を最高人事責任者、または指導的立場にある同僚として準備することはできなかったでしょう。前例のない状況でよくあることですが、情報（しばしば混乱したり矛盾したりする）が複数の方向からあなたに届き、それとともに、ハイステークスの決定を迅速に行うというプレッシャーがあります。

COVID-19危機の初期の頃、スプラウトは、すべての企業と同様に、私たちがまだオフィスにいる間に従業員を保護する方法と、リモートでの作業にいつピボットするかについての質問に直面していました。行動が早すぎたのでしょうか？十分な速さではありませんか？従業員の安全を確保すると同時に、お客様が私たちが提供することを約束しているレベルのサービスを受け続けることを保証するために、どのような手順を実行する必要がありましたか？

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私たちがまだ正しい答えを探していて、この不確実性が私たちの世界と私たちの未来にとって何を意味するのかを理解するのはまだ非常に早いときに、学習について話すのは時期尚早のようです。

ただし、ここ数か月で明確になっていることがいくつかあります。チームをどのように導くかについて、これまでの経験に頼ることができないという課題があります。しかし、この規模の不確実性は、学習、革新、および展望を加速させます。



これらの3つのことを利用することで、リーダーとしての私たちが今後の不確実性を乗り越える方法の一部として実践できるツールがあります。いくつかは新しく、いくつかはただ引き寄せられるのを待っています。

リフレーミングの力を受け入れる

短い3日間で、スプラウトは社内会議の制限から、必須ではない出張の制限、すべてのオフィスの一時的な閉鎖に移行しました。 COVID-19をVUCA環境として説明することは控えめな表現ですが、それは確かです。

の概念 VUCA （揮発性、不確実性、複雑、およびあいまい）急速に変化する、または充電された状況を説明する方法としては、ポスト冷戦時代の世界を説明するために米国陸軍大学によって普及した1980年代後半にさかのぼります。それ以来、企業が不安定で、しばしば制御できない状況をナビゲートするのを支援するためのリーダーシップおよび戦略ツールとして使用されてきました。



非常に不確実な時期に、これらの概念がどのように適用されるかを簡単に確認できます。しかし、さらに強力なツールは ビルジョージ 、ハーバードビジネススクールのシニアフェローであり、メドトロニックの元会長兼CEOであり、コンセプトをVUCA 2.0に再構成しました：ビジョン、理解、勇気、適応性。同じ4文字ですが、状況を構成するまったく異なる方法で、チームを前進させるための実際のツールを提供します。

Sproutのグローバルセールス担当SVPであるRyanBarrettoは、在宅勤務に移行した後、Sales andSuccess組織との最初のZoomコールでVUCA2.0の力を活用しました。ライアンは、以前の不況を乗り越えて管理した彼自身の経験から引き出し、危機のときにとった行動に基づいてより強力な立場に現れた組織を強調しました。彼はチームに、今から6か月先を考え、この期間中に何をしたいのかを特定し、＃NoRegretsハッシュタグを付けて実際にそれらのことを行うように要求しました。

エンジェルナンバー1055

VUCA 2.0を実装するということは、状況の難しい真実を手で振り払うことを意味するのではなく、現在の状況を評価するための新しいレンズを提供することを意味します。ライアンは、チームメンバーと顧客の今後の困難を公然と認め、チームをグリット、緊急性、共感に関する彼らの集合的な力を活用することに集中させたときに、まさにそれを行いました。

冷酷に優先順位を付けるために時間をかけてください

医療の文脈でよく使用されるトリアージという言葉は、「並べ替え、分離、選択」を意味するフランス語のトリアージに由来します。不確実な時期には、リーダーは優先順位をすばやく評価して現在重要なものを特定し、それらの目標に焦点を合わせてチームに明確さを提供する必要があります。ここで、組織の価値観（通常ははるかに穏やかな時期に偽造されたもの）が重要なトリアージツールになります。

スプラウトでは、私たちのコアバリューの1つは深く気を配ることです。この価値の中心には、お客様、従業員、コミュニティ、家族の4つのグループがあります。この危機を通じて、私たちの意思決定はこれら4つのグループを中心に行われてきました。私たちの製品アウトリーチの中で、私たちの最優先事項は、お客様が利害関係者とつながるために必要な機能的なツールとソリューションを作成することです。お客様への働きかけの面では、タイムリーなコミュニケーションを送信し、お客様に必要なサポートを提供することを優先しました。

私たちのチームと家族にとって、私たちの優先事項は、すべての人がつながりを保ち、サポートされていると感じるのを助けることです。そのために、私たちはチームのメンタルヘルスと幸福を優先し、チームの関与を維持するためにコミュニケーションと主要なスプラウトの儀式を3倍にしました。そして最後に、私たちは自分たちのコミュニティを忘れることはできません。企業からの寄付であれ、Sprout Servesのボランティア活動による継続的な奉仕活動であれ、私たちは常に恩返しの方法を模索しています。

一人で行かないで

彼女の著書「RisingStrong」では、 ブレネー・ブラウン 「私たちはそれをすべて一人で行う必要はありません。私たちは決してそうするつもりはありませんでした。」これは常に当てはまりますが、本当に前例のない状況に陥った場合はなおさらです。危機の時期には、カードをしっかりと保持し、追い詰めて、計画を立てようとするのは魅力的かもしれません。これは、リーダーが参加するための非常に孤独な立場であり、最良の答えを生み出すことはほとんどありません。

Sproutで最初に行ったことの1つは、さまざまなオフィスの場所、オフィスオペレーション、IT、人事オペレーション、コミュニケーション、法務チームを代表する人々で構成される危機対応チームを編成することで、非常に異なる視点をもたらしました。このような信じられないほどの未知の世界を組織をリードしてきたこの時期を振り返ると、このグループに永遠に感謝します。各メンバーは、私たちの決定と戦略に貢献した、あるレベルの専門知識と独自のレンズをテーブルにもたらしました。

彼らはまた、「これは本当に難しいので、ここで何をすべきかわからない」と言うための安全な場所を作るのに役立ちました。そして、このチームに「私たちもそうしませんが、とにかく一緒にやり遂げるつもりです」と言わせることで、私たちが正しい決定を下していることを知るために必要な自信と確信を得ることができました。信じられないほどの状況をリードするリーダーとして、私たちはお互いに向き合い、学び、寄り添う必要があります。

前進の道筋を描く

定義による不確実性は怖いです。また、人生の素晴らしい教訓のいくつかと、リーダーとして直面する避けられない将来の不確実性にどのように対応するかを知らせる新しいパターンと実践を形成する機会を提供します。状況への恐れだけを見たいという衝動に抵抗し、機会に再び焦点を合わせようとします。組織にとって最も重要なことを特定することを躊躇しないでください。私たちが敏捷性で不確実性に近づき、他のリーダーとのつながりに自分自身を開くとき、前進する道が明らかになります。

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